阿里巴巴旗下的盒马，已经成为新零售的标志性公司。盒马的逻辑，是通过线下门店加线上App的方式，来覆盖门店周围三公里范围内的消费者，然后，通过一个个门店，编织成一张网络，最终覆盖所有核心用户群。在盒马CEO侯毅看来，盒马要做的是三公里生活服务平台，因此，它未来会跟美团成为竞争对手，因为美团也把自己定位为生活服务平台。
在接受第一财经《中国经营者》采访时，盒马CEO侯毅还原了当时阿里巴巴决定做盒马的过程和逻辑。
2015年，在和阿里巴巴集团CEO张勇讨论的过程中，他们首先确定了要以生鲜电商这个品类作为切入口。原因是，生鲜在2014年时，电商渗透率只有1%左右。生鲜很难通过电商交付，它是非标品、保质期很短因此损耗会很高，而且买生鲜是一个即时需求，对配送时间要求很高。生鲜因此成为电商的蓝海。
确定了这个问题之后。接下来要讨论的问题就是：
第一，在物流上，是否可以做到迅速送达，盒马现在提出的是30分钟，侯毅认为可以做到，而且，中国的大卖场超市也证明了零售业可以完成生鲜所有品类的供应；
第二，成本是否可控。侯毅之前一直在京东工作，京东从配送站到三公里内，常温配送成本是四块多一点。通过常温的方法做冷链，理论上也可以把成本做到四块到五块之间。如果客单价做到50块以上，毛利率做到20%，那么就可以覆盖物流的成本；
第三，是开店还是建仓。包括每日优鲜等生鲜电商，采用的是前置仓策略，也就是把仓库建到市区各个小区来靠近用户。但是盒马决定要开店。因为前置仓的问题是，仓库不可能有线下流量，用户不可能到仓库去买东西，必须要线上导流；
第四，决定开店之后，是做餐饮，还是简单地做卖场。做餐饮是一个很重的生意，但是餐饮的好处是，能带来线下流量。盒马最后采用的方式是，把餐饮外包给商家。
最初在讨论时，张勇和侯毅确定了衡量盒马成败的两个指标。一个指标是，线上的订单一定比线下门店的订单要多，另一个指标是，要能够盈利。侯毅说，今天，这两个指标都实现了。
