人力资源管理：餐饮明星企业西贝如何激励员工

西贝是最近几年非常受欢迎的一家餐饮公司。它也是海底捞之后，餐饮行业最受追捧的公司。海底捞今年9月在香港公开上市，尽管市场大环境并不好，市值也接近1000亿港币。但是，西贝的创始人贾国龙却说，西贝不会上市，而且，是永远，“就是要把话说绝，断了人们的念想”。

贾国龙不想上市，表面上看，理由跟其他所有不选择上市的创始人一样：要拥有对公司的绝对控制力，不想被资本市场和财务报表束缚。不过，拒绝上市背后，其实跟西贝看待人才和激励人才的态度、方法有关。微信公众号“正和岛”刊登了一篇作者贾林男介绍西贝的文章，其中就大量谈到了这一点。

在西贝创始人贾国龙看来，西贝的产品，不是西贝的菜品，而是西贝的员工。贾国龙把每一个员工“当产品思考”，“每个人来西贝之前什么样，来西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品”。

这里面就涉及到人才培养和人才激励的问题。

在人才培养上，贾国龙说，如果要上市，上市公司往往会把费用利润化。举个简单例子，团建吃顿饭花掉1万块，不花掉就是利润，如果公司是10倍市盈率，那么就是10万块的市值被“吃”掉了。但是，要想培养人，费用就必不可少。

有次西贝季度会后，西贝组织近千位店长和厨师长包场看舞台秀《舞马》，一张票就是上千块。贾国龙说，这样做，“不是跟钱有仇”，而是“西贝的使命是创造喜悦人生，要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活方式，首先我们自己要过美好生活，自己不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”

在人才激励问题上，贾国龙曾和高管们讨论过一个问题：对西贝的发展而言，是人的贡献更大，还是资本的贡献更大。结论是，人的作用更大。原因是，“资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。”

因此，在分配企业发展所得的红利时，就要更倾向于人，而不是资本。

用西贝的话说，要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。奋斗者靠劳动获取回报，“食利者”靠投资获得回报，因为他们可以通过一次入股，来永远获得分红。贾国龙把自己称为是公司最大的“食利者”，“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”

在西贝的创业合伙人制度下，每家分店、分部都会占40%的股份，总部占60%的股份。贾国龙夫妇是总部的绝对大股东，他们承诺每年拿出自己50%以上的分红做奖金，分给团队。同时，贾国龙还给其他高管立下规矩：年收入超过1000万的部分，要拿出50%激励团队成员。

贾国龙定下了一条领导力原则叫“要想好，大让小”。这句话指的是，“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”因此，在分配利益时，永远要倾向于一线；而在承担损失时，永远是级别高的要主动承担多一些。

对一线基层员工，西贝的策略是，市场价5000，给他6000工资，再给他赋能，让他干出7000的活儿出来。贾国龙会不断对西贝的高管表示：“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”

这背后的逻辑是，贾国龙相信价值是创造出来的，而不是节省出来的。他举了一个做建筑设计的同学的例子，遇上砍价的老板，“60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？”

当然，只有激励也不够，用贾国龙的话说，“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作也是。”因此，贾国龙把“比赛”打造成西贝管理的底层逻辑。在他看来，人在比赛中的状态最好，精神最集中，自我驱动力最强，也最高效。比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判，有能量场。

西贝把赛场作为自己的绩效考核体系。这一套绩效考核体系，不是简单的上级评价，从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，都要参与进来，跟同一家店的其他员工以及全国各地其他门店的员工比赛竞争。

以上就是餐饮明星公司西贝，在人才培养和人才激励上的一些做法。希望对你能有启发。