斯坦利·麦克里斯特尔是美军四星上将，他是美国反恐期间的一位传奇军人。在2010年退役之前，斯坦利曾经担任美军驻阿富汗和北约国际安全援助部队最高指挥官。他曾经多次参与特种部队在伊拉克和阿富汗的作战。他麾下的部队活捉了萨达姆。2006年时，也是在他的指挥下，击毙了伊拉克基地组织的头目扎卡维。2009年，斯坦利被《时代》周刊评选为年度风云人物之一。
斯坦利将军对美军特种部队做出的最重要的调整，可能会让人感到意外。他让美军在组织结构和管理上向他们的敌人，也就是基地组织学习。用他自己的话说：“为了击败一张网络，我们自己也变成了一张网络。”
斯坦利到达伊拉克之后，发现当地的恐怖分子，也就是伊拉克基地组织，同美军之前面对的敌人很不同。
比如说，在西点军校接受的教育告诉他，战斗部队的标准结构，应该是一个隶属关系明确的组织，组织架构应该非常清晰。同时，下级要对所有上级下达的命令都坚定执行。军队是一个自上而下的控制严密的组织，多少年来都是如此。但是，他在伊拉克发现，伊拉克基地组织表现出的组织特征，却是不断变形的，因此没有一个固定的组织结构。
斯坦利说：“基地组织的成员不但没有标准的行动模式，甚至都没有标准的上下级隶属关系。有时候我们觉得除掉了它的一个高级领导者，应该是对其整个组织造成了沉重的打击，让它从此一蹶不振。每当我们有这种感觉时，它都会迅速恢复过来。”这样的组织，就像神话中拥有很多个头的怪物一样，难以杀死。
他引用网络理论家兼军事分析师约翰·阿尔奎拉的话说，“在过去10年里，基地组织出现了大约20个三号人物，但是在一个网络结构的组织里，所有人都是三号人物。”
在他接受的正统的军事教育中，如果一个组织没有一套可以事先规定好、并且经过无数次训练因此非常熟练的行事方法，也没有明确的指挥链条，这样的组织，就根本不能算是一个真正意义上的组织。因此，它会因为缺乏权威陷入内部混乱。但是，在伊拉克基地组织身上并没有发生想象中的混乱和崩溃。相反，它仍然在不断给美军制造麻烦。
同时，传统的教育也告诉他，因为没有事先规定好的规则和方法，所以，组织的效率必然会降低。但是，伊拉克基地组织也不担心效率这件事，因为它获得了另外一个优势：效率未必高，但是却拥有了充分的调整适应能力。
伊拉克基地组织的组织结构，并不是条线分明的纵向架构，而是一个看上去有些混乱的网状结构，“这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。”正是这种网状结构，让斯坦利将军感慨，在美军遇到过的对手中，“伊拉克基地组织不是最大的，也不是最强的，但它是一个可怕的对手，因为它可以随心所欲地改变自己的形态。”
他甚至说，如果有记者能够嵌入一支伊拉克基地组织的行动部队，去观察他们，那么，这个记者将会亲眼见证“最为先进的组织架构方式：整个作战部队的机构生态系统，完全是步调协调一致和实时自我调整的结合。”
面对这样的对手，斯坦利将军意识到，以规划、预测为基础的管理模式，已经不再能够应对今天的新情况。要想战胜这样对手，自身也必须发生变化。
这些变化包括：
在组织结构上，不能再延续此前的条块化组织，而是必须网络化；
在组织目标上，不应当把追求效率放到最重要的位置，而是要获得弹性和持续适应的能力；
在组织的文化上，要从过去强调规划和纪律，变成强调敏捷和创新；
在组织的行动基调上，要从过去的坚定执行上司的任何指令，变成自主决策，在同上司保持密切联络的同时，随时切换自己的行动。
怎么形成这样的组织呢？
斯坦利将军说，其实在美军里不是没有这样的组织。只不过，都是一个一个的小组织。“宏观来看我们是僵硬的、笨重的，但我们的组成部分，海豹突击队也好，游骑兵也好，陆军特种部队也好，都是世界上著名的、调整适应能力最强的部队。”
他要做的，是让一个大组织仍然拥有这些小组织的灵活性和弹性。
我们先来看一下，一个小组织怎样才能拥有灵活性和弹性。
小组织拥有灵活性的核心就是互信。团队成员要有互相信任，在集体行动时，能够拥有“集体心流”。
一个小组织是怎么养成互相信任的文化的呢？斯坦利将军举了著名的海豹突击队的例子。猎杀本·拉登的特种部队就是海豹突击队。
海豹突击队有一个训练项目叫基本水下爆破训练。这被公认为是美军里面最难的测试项目之一。每期接受训练的160名学员里，大约有90名都无法坚持到训练结束。甚至有一年，因为有大批的学员退出或者受伤，最后教官只好取消了训练课程。结果，那一年没有一个学员毕业。这样看，海豹突击队的训练堪称魔鬼训练了。
但是斯坦利将军说，其实很多人并不知道，海豹突击队基本水下爆破训练的目的，“不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。”
虽然这项训练对体能的要求也很高，但是，并不是高到不可思议。比如说，这项训练要求28分钟内跑6.4公里，普通人当然必须要经过训练才能跑这么快，但是，它并不是奥运会比赛的难度。
而且，在中途退出这项训练的学员里，大概也只有10%是因为体能跟不上。
相对于体能，海豹突击队的训练对在队伍里建立互相信任的要求更高。海豹突击队作为全世界最杰出的特种部队之一，它要求的并不是让成员根据上级的明确命令行事，而是队员们能够在一个小团体内配合无间，能够根据实际情况调整应对。这就要求大家必须能够建立起高度的互相信任。
个人英雄主义会妨碍这一点。所以，一位海豹突击队的教官就说，他的主要工作，“是在一天内把个人表演的观念从学员们的脑袋里剔除掉。”
海豹突击队的教官指出，往往通过面试就可以发现哪些人会掉队。比如，比较自我的人在面试时会说：我想尝试一下，我喜欢挑战。但是，事实上没有人会喜欢海豹突击队的基本水下爆破训练，“那是地狱”。那些最后通过了训练的人则会说：“我想加入海豹突击队，我想去海外战斗。”这两种回答看上去区别不大，但实际上可能决定结果成败。
此外，训练课程里也会刻意做一些安排，让士兵们单靠个人去执行命令，根本没有办法挺过去。
斯坦利将军说，海豹突击队把整个训练过程搞得非常折磨人，目的其实是，让那些以自我为中心的人在过程中自动放弃，而那些因为彼此信任，进而产生出对彼此的责任感的人，才更有可能坚持下来。所以，“海豹突击队基本水下爆破训练对于一个人身体上的磨炼，不是在测试你的力量，而是在测试你的责任心。”
因为海豹突击队在执行任务时，需要面对的情况可谓错综复杂，而且很难按照事先规划好的计划去行动。因此，它对成员之间的紧密配合以及互相信任要求就很高。它要求所有成员都要了解团队的情况以及目标，只有这样，“大家才能对正在产生的风险作出评估，并且明白该如何跟队友互动。”
另一个例子是美国航空航天管理局从1981年开始实行的机组资源管理。
实行机组资源管理的原因，是航空航天管理局对飞机失事事件调查之后发现，一些灾难性的飞机失事事件，是因为，航空技术发展到一定程度之后，机上的各类机械仪器已经非常复杂，复杂到不是一个人能完全掌握。机长的认知负担已经大到不能再对所有问题给出解决方案，不再能通过控制和命令的方式来管理。但是，传统的机组管理，仍然要求机长在飞机上控制一切、规划一切。
航空航天管理局的机组资源管理，想达到的目的，就是要提升机组成员的集体动力，让其他机组成员也参与到决策中。“机组资源管理措施会训练下级以更坚决的语气说话，而机长则要以更温和的语气说话，从而将垂直管理控制的关系变成灵活、多向的沟通型关系。”
在开始时，几乎所有飞行员对此都非常抗拒。他们认为，“机组资源管理就是礼仪学校和心灵鸡汤。”但是，结果表明，“礼仪学校和心灵鸡汤奏效了。”
十年之后，1991年，经过调查发现，91%的机组人员认为机组资源管理很有用。而且，航空安全系数也在不断攀升。麻省理工学院统计学教授兼航空安全专家阿诺德·巴尼特的研究发现，1960年到1969年乘客乘飞机时的死亡概率是百万分之一；到了2000年到2007年，概率下降到两百万分之一。用他的话说：“一个美国儿童如果准备上飞机，他成为美国总统的概率都比在飞机上出事的概率要大。”
总之，小团队内培养成员互相信任，每个人都能对决策做出贡献，已经在包括像特种部队和飞机机组这样的团队中发挥了重要作用。
