管理咨询：优秀CEO必须具备的5大要素

随着时代的变化，优秀CEO需要具备的能力和职责也在发生改变。波士顿咨询公司（BGC）在美国和加拿大调研了450名CEO，总结了今天优秀的CEO需要具备的五个要素。界面新闻的一篇文章介绍了这项调研结果。

首先，优秀的CEO更看重方向，而普通CEO更看重目标。BGC调研了CEO们在描述战略时会经常用什么语言。结果显示，那些业绩更好的CEO在表达的时候更愿意用“生物思维”，他们更多地使用“团队”“开放”“伙伴”“资本”“实验”等词；而普通CEO更喜欢用“计划”“资产”“进程”“系统”等具有“机械思维”的词。也就是说，用“方向”代替“目标”的CEO，对环境变化更敏感，并且更愿意针对变化做出调整。就拿亚马逊创始人杰夫·贝佐斯来说，在创业一开始，他没有描述亚马逊需要取得什么样的业绩，而是将亚马逊的愿景定为“最以客户为中心的公司”（the world‘s most customer-centric company）。这一准则一直贯穿亚马逊的发展历程。

其次，过去在衡量CEO的业绩时，经常会看短期效益。如今，这个标准正在拉长，“衡量CEO优秀与否的真正标准不只是任期内公司发生了什么，还包括他们离职后会发生什么”。比如，在通用电气前任CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）在位的16年间，受到的评价褒贬不一。一方面，伊梅尔特不停地出售和砍去跟主业不相关的业务，让通用电气的市值从2001年的4320亿美元下降到2017年3月的2780亿美元。另一方面，由于成为了更专注的公司，GE的工业利润几乎实现了翻倍，每股收入上涨了约50%。但是，2018年，在伊梅尔特卸任不到1年之后，通用电气第一次被道琼斯指数剔除了，外界在评价伊梅尔特的成绩时，又增加了一个维度。当CEO开始担心自己留下的“遗产”时，说明他开始意识到，真正有效的改进应该是可持续的。正是优秀CEO为公司贡献了长远价值，让公司在他离开之后也能自我生长。

第三，优秀CEO也和行动频率有关。过去人们觉得，卓越的领导者应该进行雷厉风行的变革，以及大张旗鼓的投资，但波士顿咨询公司研究发现，和普通CEO相比，那些业绩优秀的CEO既不是“急性子”，也不会墨守陈规，他们会以一定的速度和顺序进行战略行动。比如，虽然他们喜欢对投资组合进行重组，但他们不会在短时间里用尽全力。统计表明，那些每年会进行0.5次到1次的收购或者剥离业务的CEO，在盈利方面的胜算达到了69%，而低于或者超过这个频率的CEO，几乎很难带领公司盈利。家装连锁家得宝公司的前CEO弗兰克·布莱克说：“很多企业希望让每个人都满意，于是经常做出改变，但其实每一次改变都会给人们带来压力。”波士顿咨询公司发现，卓越CEO在任期内会进行一连串递进的行动，而不是一个个分散的“行为”。CEO应该首先和董事会在行业趋势、进攻时机等方面达成一致，并在进行大胆的变革之前，建设好内部能力，这样才能在紧迫性和稳定性之间找到平衡。

第四，优秀CEO要能够协调各方利益。这是因为在现代商业社会中，CEO不仅要面对投资人、董事会、监管机构，还要获得公众的信任和支持。这就要求他们要努力去理解所有群体的期望。他们需要让这些关系尽可能地透明，也不能和利益相关者进行博弈，更不会让他们互相攻击。只有CEO对当前业务状况的描述既坦诚、又透明时，才能赢得股东的信任；只有CEO创建了符合规则的企业文化时，才能与监管机构保持融洽的关系。

第五，敢于颠覆传统规则。普通CEO在选择团队和调整团队时，会很谨慎，他们会亲自听取团队高管的汇报，然后给高管下任务，来掌控团队的日常节奏。“优秀CEO”与众不同的是，他们不会“委托”高管来凝聚团队成员，而是直接和一线员工建立联系，给一线员工权利和资源。百事公司前CEO卢英德（Indra Nooyi）在接受调研时说，自己最重要的经验是时刻携带“传教士般的热情”，让员工在情感上和公司绑定在一起。在和员工进行小组对话时，她会问他们：“如果你是最有百事公司精神的员工之一，你会怎么做？”她强调说：“你必须在他们的头脑中创造出一幅不可磨灭的画面，告诉他们，我们作为一个公司将共同实现什么。”

以上就是当今优秀CEO需要具备的五个要素，希望对你有启发。